Aus Widawiki

Wechseln zu: Navigation, Suche

Unter dem Begriff Open Space bzw. Open Space Technology versteht man eine Großgruppenmethode zur Gestaltung von Konferenzen, deren namensgebende Besonderheit es ist, bei der Bearbeitung eines Themas auf strukturelle Vorgaben weitgehend zu verzichten und stattdessen auf die Selbstorganisation der Konferenzteilnehmer zu setzen.

Hintergrund

Entwickelt wurde Open Space (was so viel heißt wie „offener Raum“) von Harrison Owen, der zwei wesentliche Inspirationsquellen angibt: das afrikanische Marktplatz- und Dorfpalaver, welches er in Liberia kennengelernt hat, sowie das kreative und innovative Potential von Kaffeepausen, in denen die Teilnehmer meist mehr Motivation und Energie gezeigt hätten, als bei den eigentlichen Konferenz-Veranstaltungen (vgl. Schjold 2009: S. 41).

Ablauf

Analog zu den oben genannten Inspirationsquellen ist der Ablauf einer Open-Space-Sitzung ebenfalls durch Zwanglosigkeit und Selbstorganisation gekennzeichnet. Denn obwohl eine Open-Space-Konferenz ca. drei Tage dauern soll und auf die Zusammenarbeit von bis zu 1000 Personen abzielt, wird vorab weder eine Tagesordnung vorgegeben, noch werden Redner oder Aufgaben festgelegt (vgl. Schjold 2009: S. 41; vgl. zur Bonsen 1998: S. 19).

Ablauf einer Open-Space-Veranstaltung

Erster Tag

Lediglich am ersten Tag leitet ein Repräsentant der Unternehmensleitung oder ein eigens dafür engagierter Moderator in die Konferenz ein, in dem er den Teilnehmern die Notwendigkeit dieser Maßnahme umreißt und ein Generalthema vorgibt, unter dem die weitere Veranstaltung laufen soll. Bei diesem Generalthema sollte es sich um etwas handeln, an dem alle großes Interesse haben (z.B. die Zukunft des Unternehmens). Des Weiteren sollte es breit genug sein, um Freiraum für Kreativität bieten zu können. Ist das Generalthema festgelegt, fordert der Moderator die Anwesenden auf, sich Themen zu überlegen, die zum vorgegebenen Generalthema passen. Dabei soll jeder Teilnehmer ein Thema nennen, das ihm wichtig erscheint und bei dem er auch motiviert ist, es selbstverantwortlich zu bearbeiten. Ist auch dies geschehen, gilt es im Plenum eine Tagesordnung zu bestimmen (vgl. zur Bonsen 1998: S. 19-20). Auf einer leeren Wand werden dazu Zeitfenster für Arbeitsgruppen und Workshops festgehalten, wobei die Konferenzteilnehmer ihre eigenen Themen den jeweiligen Zeitfenstern zuordnen. So entsteht sukzessiv und in Selbstorganisation eine Tagesordnung, die sich über die kommenden zwei bis drei Tage erstreckt (vgl. Schjold 2009: S. 41).

Zweiter Tag

Im Folgenden setzen sich die an einem Unterthema Interessierten in Workshops von ca. 7-20 Personen zusammen, tauschen sich aus und entwickeln gemeinsam Lösungen für angesprochene Problemstellungen. Genau wie die zeitliche Dauer eines solchen Workshops, der von unter einer bis zu mehreren Stunden dauern kann, wird auch die Moderation innerhalb dieser Arbeitsgruppen variabel gestaltet. Zu Beginn übernimmt sie meist derjenige, der das entsprechende Workshop-Thema anfänglich eingebracht hat. Er kann die Moderator-Rolle aber jederzeit an andere übergeben. Diese Zwanglosigkeit bezieht sich jedoch nicht nur auf die Workshop-Moderatoren, sondern schließt alle Teilnehmer gleichermaßen mit ein. Es steht allen nämlich Beteiligten frei, die Arbeitsgruppen nach ihren Interessen und Launen zu verlassen oder zu wechseln. Dieses Prinzip wird auch als Gesetz der zwei Füße bezeichnet, das besagt, dass sobald jemand in seiner Gruppe nichts mehr beitragen kann oder will, es ihm freisteht, seine Mitarbeit in einem anderen Workshop fortzusetzen. Diese Workshops füllen die Tagesordnung des ersten und des zweiten Tages aus. Sind die Themenworkshops beendet, werden ihre Teilnehmer ermuntert, ihre gemeinsam gefundenen Ergebnisse in kurzen Berichten festzuhalten (vgl. Schjold 2009: S. 41; vgl. zur Bonsen 1998: S. 21).

Dritter Tag

Die gesammelten Berichte werden dann am dritten Tag im Plenum allen Teilnehmern zur Verfügung gestellt. Um die nachhaltige Wirkung der Open-Space-Maßnahme sicherzustellen, können die Ergebnisse im Folgenden priorisiert werden, um eine Top-Ten-Liste der Probleme zu erhalten, der sich die Organisation bzw. das Unternehmen vorrangig stellen soll. Dabei können Teilnehmer Verabredungen bezüglich ihres weiteren Vorgehens abseits des Open Spaces treffen und Skizzen für zukünftige Projekte zu entwerfen (vgl. Krummenacher 2009: S. 22; vgl. zur Bonsen 1998: S. 21-22).

Grundprinzipien & Regeln

Open Space beruht auf folgenden vier Grundprinzipien:

Diejenigen, die da sind, sind die Richtigen: Hiermit ist gemeint, dass es unerheblich ist, welche oder wie viele Teilnehmer sich zusammenfinden. Wichtig ist nur, dass sie hinreichend motiviert sind.
Was geschieht, ist das Einzige, was geschehen kann: Gemeint ist, dass man auch Raum für Unerwartetes bieten will und Überraschungen als Zeichen von Kreativität geradezu erwünscht sind.
Es fängt an, wenn die Zeit reif ist: Die Teilnehmer sollen dann mit ihrer Arbeit beginnen, wenn sie es selbst für notwendig erachten und die nötige Energie und Motivation besitzen.
Vorbei ist vorbei: Es steht den Teilnehmern frei, ihre Arbeit an einem Thema zu beenden, wenn sie es für richtig erachten.

Ein weitere zentrale Regel, die bereits oben beschrieben wurde, ist das sogenannte Gesetz der Mobilität bzw. das Gesetz der zwei Füße: Wenn ein Teilnehmer in seiner Gruppe nichts mehr lernen oder beitragen kann, soll er „seinen Füßen“ zu einem produktiveren Ort folgen.[1]

Nutzen

Eine auf Selbstorganisation der Teilnehmer abzielende Großgruppenmethode wie Open Space ist laut Matthias zur Bonsen nicht nur ein geeignetes Mittel zur Ideengenerierung und Problemlösung, sondern fördere auch die Motivation von Gruppen, die so gefundenen Maßnahmen auch wirklich umzusetzen sowie funktions- und hierarchieübergreifend zusammen zu arbeiten. Open Space wirke des Weiteren „enorm gemeinschaftsstiftend, selbst dort, wo zunächst Vorurteile, Animositäten und Konflikte vorherrschten“ (vgl. zur Bonsen 1998: S. 22-23).

Praxisbeispiel

In dem in der Zeitschrift „Harvard Business Manager“ erschienen Artikel „Mit der Konferenzmethode Open Space zu neuen Ideen” aus dem Jahr 1998 nennt Matthias zur Bonsen einige Praxisbeispiele für die Durchführung eines “Open Space” und die die dabei getroffenen Beschlüsse (zur Bonsen 1998: S. 22-23).

So führte beispielsweise eine kleine Privatbank mit einer Belegschaft von ca. 300 Mitarbeitern eine „Open Space“-Konferenz durch, um ihr Personal zu mehr Kundenorientierung zu animieren, wobei 80 Mitarbeiter aktiv teilnahmen. Der wohl wichtigste dort getroffener Beschluss war, dass die Bank von nun auch in der Adventszeit an Samstagen geöffnet war. Der kurz darauf in den Urlaub gefahrene Personalleiter gab nach seiner Rückkehr an, wie überrascht er sei, wie schnell dieser Beschluss ganz ohne sein Zutun so schnell in die Praxis umgesetzt worden sei zur Bonsen 1998: S. 21-22). Dieses Beispiel verdeutlicht, wie gut sich „Open Space“-Maßnahmen dazu eignen, um die Mitarbeiter Problemlösungen zu finden, mit denen sie sich so gut identifizieren, dass sie diese selbstständig und binnen kürzester Zeit in die Tat umsetzen.

Literatur

Krummenacher, Paul (2009): Großgruppenmethoden als Paradigmenwechsel – Impulse für die OE, in: Profile, Heft 17, S. 25-31
Schjold, Inger (2009): The Big Five – Die bekanntesten Großgruppenmethoden in der Praxis, Profile, Heft 17, S. 39-46
zur Bonsen, Matthias (1998): Mit der Konferenzmethode Open Space zu neuen Ideen, in: Harvard Business Manager, Heft 3, S. 19-26