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Performance stammt aus dem Englischen und kann mit Leistung, Darstellung, Aufführung oder Durchführung übersetzt werden. Der Begriff wird hauptsächlich im Bereich des Theaters, der Informatik, des Supply-Chain Managements und des Personalwesens verwendet. Im Personalwesen bezieht sich der Begriff grundsätzlich auf die Erbringung von Leistung auf verschiedenen Ebenen in einem Unternehmen.

Einordnung des Begriffs

Der englische Begriff Performance hat sich nach und nach im Personalwesen etabliert und grenzt sich von dem deutschen eindimensionalen Wort Leistung ab. Durch die steigende Komplexität des 21. Jahrhunderts und der wachsenden Konkurrenz am Arbeitsmarkt wird den Beschäftigten immer mehr abverlangt. Um im 21. Jahrhundert am Arbeitsmarkt zu bestehen, muss der Arbeitnehmer nicht nur die simple Arbeitsleistung erbringen, die seine Stelle erfordert. Er muss Wissen, Kreativität und Flexibilität mitbringen und sinngemäß anwenden. Auch Arbeitsplätze und Arbeitsmodelle haben sich mit dem Informationszeitalter und der Internationalisierung verändert und damit sind auch die Anforderungen an die Beschäftigten gestiegen. Der Begriff Performance bringt, im Gegensatz zur Leistung im traditionellen Sinne, diese Mehrdimensionalität der Anforderungen im Informationszeitalter und einer globalen Welt zum Ausdruck.

Ebenen und zeitlicher Bezug

Performance kann sich auf die Leistung einzelner Mitarbeiter, eines Teams, einer Abteilung oder auf das gesamte Unternehmen an sich beziehen. Der Begriff kann auch auf ganze Prozesse innerhalb einer Ebene oder über mehrere Ebenen hinweg angewendet werden. Performance kann eine Ist-Leistung aus der Vergangenheit bezeichnen oder sich auf die gewünschte zukünftige Soll-Leistung beziehen. Gegenstand kann zum Beispiel ein Projekt, die damit verbundene Ergebniserreichung und das eigentliche Ergebnis sein. (vgl. Crisand/Kramer/Schöne 55ff)

Performance Measurement

Performance Measurement befasst sich mit der mehrdimensionalen Messung und Beurteilung der Leistung, der Leistungspotenziale und der Leistungsbereitschaft. Verschiedene Beurteilungsgrößen spielen hier eine Rolle. Die Leistung eines Beschäftigten wird anhand der Ergebniserbringung als auch anhand des Arbeitsverhaltens, durch das vereinbarte Ziele erreicht werden, gemessen. In der Praxis gibt es viele Leistungsbeurteilungssysteme, denen grundsätzlich drei Ziele zu Grunde liegen:

Leistungsbeurteilung als Basis zur Entgeltdifferenzierung
Leistungsbeurteilung als Anreiz und Motivation zur Leistungserbringung
Leistungsbeurteilung zur zukünftigen Verbesserung der Leistung und des Ergebnisses

Dazu werden verschiedene Beurteilungsverfahren herangezogen, die bekanntesten sind das Management by Objectives und das Assessment Center vor der eigentlichen Einstellung. Auf globaler Unternehmensebene wird Performance anhand von Kennzahlen gemessen. Traditionellen Erfolgskennzahlensystemen beziehen sich auf den kurzfristigen Unternehmenserfolg. Zu den wichtigsten zählen die Break-Even-Analyse und verschiedene Rentabilitätskennzahlensysteme, wie beispielsweise das DuPont-Kennzahlensystem. Wertorientierte Kennzahlen, wie beispielsweise der Shareholder Value und der Residualgewinn, messen den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Funktionsbereichskennzahlen zeigen den Erfolg einzelner Unternehmensbereiche auf. Hier kann beispielsweise eine Data-Envelopment-Analysis (DEA) durchgeführt werden oder das Half-Life-Konzept angewendet werden. Strategische Kennzahlensysteme haben sich zusammen mit der zunehmenden Bedeutung der wertorientierten Unternehmensführung herausgebildet. Dabei spielt die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton eine große Rolle. Kaplan und Norton schlagen eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Leistungsmessung in vier Perspektiven vor, um den Beitrag und die Umwandlung von weichen Faktoren und immateriellen Vermögenswerten in langfristige finanzielle Erfolge auszudrücken und damit steuerbar zu machen. (vgl. Crisand/Kramer/Schöne 12ff und Gladen 61ff)

Quelle: Kandolf, Ulrich. Balanced Scorecard für Regionalbibliotheken - Konzeption für die Niedersächsische Landesbibliothek Hannover. Berliner Handreichungen zur Bibliothekswissenschaften. Heft 120.

Performance Management

Performance Management befasst sich mit der Steuerung der Leistungserbringung und mit der absichtlichen Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter im Hinblick auf die angestrebten Unternehmensziele. Zunächst muss sichergestellt sein, dass die Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigt sind. Es müssen vor allem Anreize geschaffen werden, die die Beschäftigten motivieren die notwendige Leistung zu erbringen. Diese Anreize können monetärer, materieller oder immaterieller Art sein. Außerdem müssen Ziele klar kommuniziert werden und regelmäßig Rückmeldungen stattfinden um die Erreichung der gewünschten Leistung des Mitarbeiters sicher zu stellen. (vgl. Holtbrügge 198ff)

Literatur

Crisand et al. Personalbeurteilungssysteme - Ziele - Instrumente - Gestaltung. 3. Auflage. Heidelberg, 2003.
Gladen, Werner. Performance Measurement - Controlling mit Kennzahlen. 5. Auflage. Wiesbaden, 2011.
Holtbrügge, Dirk. Personalmanagement. 1. Auflage. Berlin, 2004.
Kandolf, Ulrich. Balanced Scorecard für Regionalbibliotheken - Konzeption für die Niedersächsische Landesbibliothek Hannover. Berliner Handreichungen zur Bibliothekswissenschaften. Heft 120. [Balanced Scorecard für Regionalbibliotheken]