Zielvereinbarung
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Unter dem Prozess der Zielvereinbarung wird ein strukturelles Führungs- und Beurteilungsinstrument verstanden, mit dem Unternehmens- und Abteilungsziele auf individuelle Mitarbeiterziele herunter gebrochen werden. Vertraglich werden hierzu ca. drei bis fünf Ziele zwischen dem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten festgelegt. Im Rahmen des Leistungsmanagements ist der Erreichungsgrad dieser Ziele Grundlage für eine zielorientierte Mitarbeiterbeurteilung (Vgl. Kolb (2008), S.404 ff.). Ziel ist es die Mitarbeiter für ihren individuellen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens zu sensibilisieren. (Vgl. Müller/Brenner (2008), S.39)
Aktuelle Entwicklungen in Form von Zieloptimierung können zur Produktivitätssteigerung beitragen. In abgewandter Form sind auch Ziele auf Abteilungs- und Gruppenebene sowie Bonus-Malus-Regelungen möglich. (Vgl. Zielvereinbarungen, 2012)
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Voraussetzungen
an die Organisation:
Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern zu treffen ist nur zulässig, wenn gewisse Rahmenbedingungen festgelegt werden und diese (z.B. durch den Betriebsrat) legitimiert werden. Um Zielvereinbarungen im Unternehmen zu verankern ist aber vor allem eine Führungs- und Unternehmenskultur zu schaffen, die die Ziele glaubwürdig an die Mitarbeiter kommuniziert und der Zielvereinbarung einen angemessenen Stellenwert im Unternehmen beimisst. Hierzu gehören eine partnerschaftliche Einbindung der Mitarbeiter und zugleich vertraglich verpflichtende Vereinbarungen zur späteren Kontrolle. Dem Mitarbeiter sollte ein freier Gestaltungsrahmen für die Erreichung der vereinbarten Ziele zugestanden werden; Unterstützung sollte er aber durch kontinuierliche Feedbackrunden erhalten. (Vgl. Müller/Brenner (2008), S. 46 f.)
an die Ziele:
SMARTe Ziele sollten angestrebt werden. Die Ziele sollten somit vor allem messbar sein. Durch inhaltliche und zeitliche Präzision sowie der Festlegung des Ausmaßes (Vgl. Olfert (2010), S. 216) können Ziele zugleich fordernd und fördernd sowie realistisch festgelegt werden. Auch rechtlichen, ethischen und moralischen Anforderungen sollten die Ziele gerecht werden. Dem Mitarbeiter muss es möglich sein, die in seinem Handlungsspielraum gesetzten Ziele zu beeinflussen und zu erreichen. Darüber hinaus sind das Know-How und die (Wert-)Vorstellungen der Mitarbeiter einzubeziehen. Insgesamt sollte darauf geachtet werden, sowohl relativ einfach messbare quantitative als auch qualitative Ziele zu berücksichtigen. Das konkrete Ziel besteht dann je nach Genauigkeitsgrad, Inhalt, Zielebene und Zielart aus diesen vier Zieldimensionen. Ein Zusammenspiel aus allen diesen Zieldimensionen erfüllt dann den Anspruch an ein SMARTe Ziele. (Vgl. Müller/Brenner (2008), S.44ff.)
Ablauf
Zielvereinbarungen sind wesentlicher Bestandteil des Mitarbeitergesprächs, das i. d. R. jährlich mit dem direkten Vorgesetzten stattfindet. Es ist von großer Bedeutung, dass die aktive Einbindung des Mitarbeiters zum Konsens in der Zielformulierung führt. In diesem Rahmen werden die im letzten Jahr vereinbarten Ziele besprochen und Gründe für das Erreichen bzw. Nicht-Erreichen besprochen. Nachdem der Mitarbeiter die eigenen Weiterentwicklungsziele dargelegt hat, werden diese mit den Unternehmenszielen verknüpft und es sollte zur Zielformulierung (1.) kommen. Diese werden dann vertraglich festgehalten, damit strukturierte Ziele sichergestellt werden (2.). Wichtige Bestandteile des Zielvereinbarungsprozesses sind Feedbackschleifen (3.+4.) und Analysen zur Zielerreichung (5.-7.). (Vgl. Müller/Brenner (2008), S.40 f.)
Wesentliche Vor- und Nachteile
Vorteile
1. Intrinsische Motivation durch Integration und Eigenverantwortlichkeit sowie Idetifikationder Mitarbeiter mit dem Unternehmen
2. Kommunikation durch institutionalisierte Feedbackrunden
3. Personalplanung – Identifizierung von Stärken und Schwächen der Mitarbeiter
4. Weiterentwicklung durch Festlegung sozialer oder fachlicher Ziele
5. Ergebnisorientierung – klarer Fokus auf definierte Ziele und Möglichkeit zur diskriminierungsfreien Leistungsbewertung
6. Selbststeuerung – angeregte Selbstkontrolle durch Feedbackrunden (Vgl. Müller/Brenner (2008), S. 39 f.)
Nachteile
1. Vernachlässigung einer ganzheitlichen Mitarbeiterbeurteilung
2. Versteifung des Mitarbeiters auf die ihm gesetzten Ziele
3. Mangelnde Führungskompetenz und fehlende Unterstützung durch die Vorgesetzten (Vgl. ebd., S. 40)
Zielvereinbarungen als Grundlage variabler Vergütung
Ziel der Zielvereinbarungen ist es die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren. Es ist durchaus naheliegend den Zielerreichungsgrad an die variable Vergütung zu knüpfen, um die Mitarbeiter auch extrinsisch zu motivieren. Es sollte daher abgewogen werden, ob durch die Kopplung an die variable Vergütung die Anstrengungen der Mitarbeiter verzerrt und andere Qualitätsansprüche an die Arbeitsleistung zu stark vernachlässigt werden. (Vgl. Eyer (2011), S. 95 ff.)
Literatur
Eyer, E. (2011). Zielvereinbarung und variable Vergütung. Wiesbaden: Gabler Verlag
Kolb, M. (2008). Personalmanagement – Grundlagen, Konzepte, Praxis. Wiesbaden: GWV Fachverlage
Müller, R., Brenner, D. (2008). Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen. München: mi-Fachverlag, FinanzBuch Verlag
Olfert, K. (2010). Lexikon Personalwirtschaft. Herne: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe
Weblinks
Zielvereinbarungen: Eindeutige Ziele (2012), in: http://zielvereinbarungen.org/zielvereinbarungen-eindeutige-ziele/ abgerufen am 17.04.2012
